Una empresa crece cuando se pueden tomar muchas decisiones sin necesidad de estar reunidos para determinarlas. Si para cada decisión necesitamos varias reuniones vamos demasiado lentos. Es muy importante crear un perímetro de claridad estratégica para que la gente pueda tomar decisiones con autonomía. Es la mejor forma de multiplicar. Si necesitamos reunirnos para todo apenas conseguiremos sumar. Una empresa necesita tomar más decisiones correctas que su competencia y hacerlo con menos reuniones que su competencia. Este es el reto. Y es que hacer reuniones no es la única forma de coordinarnos e ir a la una. Hacer reuniones no es necesariamente la forma de conectar a la gente, al contrario, según con qué tipo de reuniones la desconexión es inevitable. Reuniones, las justas.

Dirigir un equipo no es ser un convocador compulsivo de reuniones. Liderar un equipo es tener criterio respecto de lo que es bueno hacer a través de reuniones, lo que es bueno hacer individualmente o en pequeños grupos muy ágiles. Hay ocasiones en que esas reuniones recurrentes, inerciales, no se justifican por contenido o por prioridad. A veces, hay que practicar el arte de desconvocar.

Desconvocar con criterio nos refuerza. Es una muestra de respeto al tiempo de los demás. Ahorrar a todos una reunión que no es eficiente (el tiempo que invertimos en las reuniones vale mucho dinero) es pura cordura corporativa. Nunca deberíamos convocar una reunión en la que la gente no aprendiera nada y no se decidiera nada. Es evidente que no me refiero a los que desconvocan por indolencia o por falta de seriedad. Me refiero a los que desconvocan por seriedad, por respeto. A los que resuelven con un par de mails o una conversación de WhatsApp lo que sería una reunión inútil y tediosa. Me refiero a los que desconvocan porque van en serio. Por qué hay que trabajar, porque además de hacer reuniones hay que hacer que las cosas pasen. Las reuniones deben ser valiosas, mesuradas, útiles. No hay que banalizar las reuniones, hay que cuidarlas, prepararlas de modo que la gente pueda ir pensado a las reuniones y dejar las reuniones para razonar y decidir. Una buena reunión, ágil, concreta, inspiradora, es una delicia. Por eso no hay que abusar. “La salud de una empresa es inversamente proporcional al número de reuniones que hace”, nos decía Drucker.

Las primeras reuniones que si no funcionan hay que modificar o desconvocar son las del equipo directivo porque contagiarán a toda la organización de una mala práctica. Hay formas de liderar y dirigir más allá de las reuniones. De hecho, hay empresas que funcionan muy bien sin comité de dirección y con pocas reuniones. Y no van cada uno por su lado. Estar enchufado, sentir el compromiso, es algo que no pasa por el número de reuniones que se hacen. Conozco a muchos profesionales que tienen la agenda colonizada de reuniones y eso no incrementa su compromiso. Se puede dirigir una empresa sin tantas reuniones, sin caer en una autocracia.

Una empresa va bien por cosas tan sencillas como que haya mucha más gente que dé resultados que gente que dé excusas. Las burocracias viven de las reuniones. Creen que la empresa va bien por el número de reuniones que hace. Una empresa va bien porque vende con margen, produce eficiente y cobra con diligencia. Las burocracias se alejan y nos alejan de los clientes con reuniones inoportunas. Y me preocupa mucho la alianza de las burocracias con la inteligencia artificial. Su poder de rellenar nuestra vida de reuniones, indicadores e informes de todo tipo no parará de crecer. La inteligencia artificial puede ser la panacea de los que lo sofistican todo innecesariamente.

He observado en las empresas dos mentalidades a la hora de hacer las cosas. Veamos un ejemplo. En algunas empresas cuando tienen que contactar a clientes organizan varias reuniones para ver los perfiles de esos clientes, para ver quién conoce a quién y otra para saber quién y cómo les va a contactar. Hay otras empresas que sencillamente contactan a los clientes directamente y si hay algún error intentan ser ágiles en corregirlo. Es la diferencia entre regodearse en los laberintos de la burocracia o ir en serio. Otro ejemplo. Algunas empresas empezaron innovando sin mucha metodología ni mucho proceso, pero con una actitud absolutamente emprendedora. Tenían algo en la cabeza y lo hacían. Después crearon un modelo de innovación que acumula ideas y metodologías, pero que les ha alejado de este frescor y de estos reflejos de ver una necesidad de los clientes y resolverla sin mediar ningún comité ni ningún miedo. Un exceso de reuniones mata la pasión imprescindible para que las cosas pasen.

Necesitamos directivos que sepan mandar y que sepan influir en reuniones y fuera de ellas. Que los líderes y los directivos sean los mismos ayuda mucho. Mandar con respeto es necesario. Gracias a mandar bien conseguimos que el gap entre las diversas curvas de aprendizaje de las personas no perjudique a los clientes. Pero hay que saber cuándo toca mandar y cuando toca influir. Cuando se trata de transformación, hay que influir, hay que liderar; con mandar no es suficiente. Pero en aquello que tiene que ver con la agilidad de los procesos y las decisiones, no hay que convocar una reunión para cada detalle: alguien debe tomar decisiones y los demás hacerse solidarios con ellas. Tiempo habrá para corregirlas si los resultados no acompañan o se conculcan valores de un modo impropio. Cuando hay un equipo o un departamento que se vuelve farragoso es que acostumbra a confundirse el mandar y el influir. Cuando no hay agilidad y proliferan las reuniones por tonterías es que falta liderazgo y dirección. Necesitamos directivos que no se regocijen en reuniones con su propia corte, necesitamos directivos que vayan en serio, que no pierdan nunca el foco en sus clientes y que sorteen las trampas de las propias burocracias. Ante el oficio de convocar reuniones, está el arte de desconvocar reuniones.